Co znajdziesz w artykule?
Przyjmijmy, że kultura kraju, narodu to złożona całość, która obejmuje wiedzę, wierzenia, wartości, sztukę, moralność, prawa, obyczaje oraz inne zdolności i nawyki ludzi. To ona stanowi fundament trwania, wzrostu i rozwoju. W przedsiębiorstwach kultura organizacyjna – definiowana jako systemy wartości, klimat organizacyjny, atmosferę relacji między pracownikami – jest najtrudniejszym do skopiowania elementem budowania przewagi rynkowej. Z tego względu warto ją świadomie kształtować oraz doskonalić wraz z zachodzącymi w świecie zmianami.
prof. dr hab. Henryk Mruk
Granice widzialne i niewidzialne
Podróżując samochodem z Poznania do Berlina przekracza się w pewnym miejscu granicę między Polską a Niemcami. Kierowca wie, że znalazł się w innym kraju, jednak nie ma po drodze reklam typu „witamy w kulturze inżynierskiej”. W tym właśnie tkwi sekret kultury, że bardziej jest ona wyczuwana niż precyzyjnie definiowana.
Innym przykładem może być wizyta w dwóch różnych domach. W jednym panuje atmosfera miłości, a w drugim – konfliktu. Obydwa domy są przygotowane na wizytę gości – stół udekorowany, gospodarze znakomicie ubrani. Strona materialna jest niemal identyczna. Jednak opuszczając spotkanie wiemy, że w pierwszym domu jest miłość, a w drugim – przypudrowany, ale głęboki konflikt.
Interesującym przykładem wpływu kultury na skuteczność działań jest przypadek producenta samolotów, Boeinga. Wytwórca był zaniepokojony, że wypadki lotnicze najczęściej zdarzały się wtedy, kiedy samolot był pilotowany przez załogę z Korei. Amerykanie dokładnie zbadali wszystkie przypadki i zarządzili zmiany, które były ingerencją w kulturę narodową. Zobowiązano załogę, aby porozumiewała się wyłącznie w języku angielskim. Upoważniono drugiego pilota do podejmowania decyzji bez konsultacji z kapitanem, w sytuacji zagrożenia bezpieczeństwa lotu.
W kulturze koreańskiej komunikacja w języku ojczystym była skomplikowana, z powodu ścisłej hierarchii. Nikt nie mógł kwestionować decyzji kapitana, nawet gdy był on chory albo zmęczony. W języku angielskim wiele rzeczy jest prostych. Po wprowadzeniu zmian bezpieczeństwo lotów istotnie się zwiększyło.
Culture Deck – symbol nowej kultury organizacyjnej
Funkcjonowanie organizacji – podobnie jak wiele innych obszarów w sferze społecznej i gospodarczej – podlega wpływom mody, pojawiających się trendów. Tak jest również w przypadku kultury organizacyjnej, która stała się tematem często poruszanym w przestrzeni publicznej.
Aby skutecznie zarządzać gabinetami medycyny estetycznej, należy odrzucić wszystko, co jest ogólnikowe, modne; natomiast wdrażać rzeczy ważne, potrzebne. Oznacza to skupienie uwagi na tworzeniu oraz wdrażaniu własnej, oryginalnej kultury gabinetu. Zachowując dystans do naśladowania innych bądź podejmowania działań powierzchownych.
Przedsiębiorstwo Netflix z branży filmowej zdominowała publiczna dyskusja na temat kultury organizacyjnej kiedy nagłaśniano stosowany w tej firmie program nazwany „Culture Deck”. Pracownikom – także otoczeniu – prezentowano treści zawarte na ponad 120 slajdach, które definiowały najważniejsze zasady kultury organizacyjnej.
Sprawdzają się one w Netflix, natomiast trzeba zachować dystans do ich bezkrytycznego kopiowania, zarządzając gabinetem medycyny estetycznej. Każda placówka ma bowiem unikatową lokalizację, lidera, pracowników, ofertę usług oraz pacjentów. Z tych względów właściwe jest budowanie oraz respektowanie zasad własnej kultury organizacyjnej.
Dobrze jest znać założenia, treść kultury innych przedsiębiorstw, aby inspirować siebie do własnych rozwiązań. Oznacza to budowanie trwałych fundamentów, na których będzie wznoszona marka gabinetu medycyny estetycznej. Oferowanie pacjentom usług, związanych z pięknem, estetyką zobowiązuje do takiego też podejścia w budowaniu własnej kultury organizacyjnej.
Wodospad – metafora budowania kultury
Stojąc u podnóża Wodogrzmotów Mickiewicza w Tatrach łatwo zauważyć, że woda, która była na górze, po chwili znajduje się na dole. Jak każda metafora, która jest pewnym uproszczeniem rzeczywistości, pozwala jednak lepiej zrozumieć istotę wyzwania. A zrozumienie problemu pozwala na podjęcie odpowiednich kroków, aby go rozwiązać. Podobne zależności zachodzą w odniesieniu do tworzenia kultury organizacyjnej gabinetu – czyli kaskadowość, obrazowana wodospadem.
Początek kultury tkwi w systemie wartości, zachowaniach, przekonaniach, sposobie komunikacji właściciela, założyciela bądź lidera gabinetu. Oznacza to, że proces budowania oraz wdrażania kultury ma swój początek na najwyższych szczeblach zarządzania. Założyciel, jeśli punktualnie rozpoczyna pracę zauważy, że także pracownicy będą punktualni. Lider, który używa form grzecznościowych (dzień dobry, miłego dnia, proszę, dziękuję) przekona się, że i pracownicy będą się tak zachowywali w stosunku do siebie, do pacjentów.
Podane przykłady są ilustracją ogólnej zasady, aby budowanie kultury w gabinecie zaczynać od siebie. Zarząd, a zwłaszcza lider, powinien sobie zdawać sprawę, że jest obserwowany; a jego zachowania są naśladowane (świadomie, ale przede wszystkim podświadomie). Wszyscy pamiętamy, ile wysiłku wkładaliśmy w nauczenie dzieci, aby używały form grzecznościowych, myły ręce czy zęby. Podobnie jest z kulturą organizacyjną – jest budowana powoli. Z czasem jest jak dąb, który potrafi się oprzeć siłom zewnętrznym.
Budowanie oraz wdrażanie kultury organizacyjnej dobrze jest oprzeć na sformalizowanym dokumencie. Forma, to rzecz wtórna – zapis na papierze, na slajdach, film albo kilka elementów łącznie. Słowo jest ulotne, natomiast zapis jest bardziej trwały. Można do niego wracać, wprowadzać zmiany, przysposabiać nowych pracowników do zespołu. To jak konstytucja, która gwarantuje, definiuje najważniejsze kwestie dotyczące funkcjonowania gabinetu.
Przykład idzie z góry, siła zaś od dołu
Słowa, zdania, pozostaną puste, jeśli nie przełożą się na konkretne działania. Zawarta w podtytule sentencja może być źródłem rozumienia zasad współpracy, więzi, wynikających z kultury organizacyjnej. Pierwsza część tego zdania została zdefiniowana wcześniej – to rola lidera, zarządu. Druga jego część dotyczy kompetencji, motywacji, zaangażowania pracowników gabinetu.
W odniesieniu do sfery medycznej, gabinetów medycyny estetycznej, pracownikami są wysokiej klasy specjaliści. Ich kompetencje merytoryczne oraz komunikacyjne wpływają na zadowolenie pacjentów, a to buduje pozycję rynkową placówki. To właśnie istota drugiego członu – siła idzie z dołu.
W koncepcji zarządzania marketingowego placówkami stosowane jest z reguły podejście zawarte w powiedzeniu, że pacjent jest najważniejszy. Nie ma podstaw, aby kwestionować takie podejście. Jednak w sferze usług, a w takiej działają gabinety, ważna jest również rola załogi, zespołu, pojedynczych pracowników. Od ich kompetencji, motywacji, zaangażowania zależy jakość oferowanych usług oraz satysfakcja pacjentów.
Oznacza to, że warto zastanowić się nad modyfikacją dotychczasowej koncepcji zarządzania i równie wysoko, niezależnie od pacjenta, postawić pracownika. W ramach kultury organizacyjnej gabinetu dobrze będzie otoczyć wsparciem pracowników. Ich bezpieczeństwo, pewność siebie, wzajemne wsparcie, tworzą siłę, która przekłada się na ocenę jakości usług.
Zdarza się, że pacjenci są roszczeniowi, trudni, konfliktowi. Łatwiej sobie z nimi poradzić, jeśli pracownicy są doceniani. Zdarzają się nawet organizacje w biznesie, które nie klienta a pracownika stawiają na pierwszym miejscu. W tym sensie konkretyzuje się teza, że siła idzie od dołu. Takie podejście zawarte jest między innymi w koncepcji zarządzania Lean Management.
Zasady – pomocne, chociaż krytykowane
Ktokolwiek skończy w Polsce 18 lat i zamierza prowadzić samochód, jest zobowiązany do zdania stosownych egzaminów, aby otrzymać prawo jazdy. Wiąże się to z poznaniem zasad poruszania się na drogach. Jednak media informują o przypadkach, kiedy alkohol, narkotyki, nadmierna prędkość są przyczynami tragicznych wypadków drogowych. Nie powinno się to zdarzać, jeśli prowadzi się pojazd zgodnie z zasadami.
Również w biznesie można zejść z rynku, działając nieetycznie czy nieuczciwie. Zasady ruchu drogowego zmniejszają ryzyko i wzmacniają bezpieczeństwo. Kłopot bywa z tym, że ludzie niechętnie podporządkowują się stosowaniu różnych zasad. To pułapka, o której należy pamiętać, wdrażając zasady kultury organizacyjnej gabinetu. Tworzenie zasad traci sens, jeśli będą pojawiały się wyjątki, będą one naginane do krótkowzrocznych celów. Putin powinien ustąpić po upływie dwóch kadencji, będąc prezydentem Rosji. Popełnił błąd, wymuszając zmianę przepisów. Zapłaci za to wysoką cenę. Nie tylko on – także cały naród. I płacą też inni – Ukraina, Europa, USA.
Opracowanie zasad kultury organizacyjnej gabinetu to początek drogi. Długofalowo ważne jest przestrzeganie przyjętych ustaleń. Wszyscy pracownicy – z liderem na czele – powinni postrzegać siebie jako strażników wartości zapisanych w dokumencie nazwanym kultura organizacyjna. Jest to wyjątkowo ważne, bowiem tworzy się ją z trudem, natomiast można ją łatwo zburzyć nieodpowiedzialnymi zachowaniami. Wartości nie bronią się same – wartości potrzebują strażników, a są nimi wszyscy pracownicy gabinetu.
Ewolucja dotyka także kultury
Zachodzące w otoczeniu zmiany mają wpływ na kulturę organizacyjną gabinetów. Jednym z tych obszarów zmian jest rosnące zainteresowanie swoim wyglądem, samopoczuciem, zdrowiem. Dla pokolenia BB szokiem np. może być potrzeba tatuowania niemal całego ciała, modna wśród ludzi młodych. To materialny wyraz również innych zmian, które zachodzą na świecie.
Kolejna generacja pracowników, także pacjentów, oczekuje działania w odmiennych od stosowanych w przeszłości zasad, także wartości. Wymaga to wspólnego tworzenia kultury organizacyjnej gabinetu, aby były wpasowane w oczekiwania. Krytycznie należy spojrzeć na autorytarny system zarządzania, który był stosowany w przeszłości. Pracownicy, a szczególnie pokolenie millenialsów, oczekują partnerskiego traktowania, aktywnego udziału w tworzeniu zasad funkcjonowania zespołu. Rozmowy, dyskusje, uzgodnienia, pochłaniają czas, a to wymaga spotkań, argumentowania, spierania się.
Trendem, który coraz wyraźniej bywa akcentowany w relacjach biznesowych, jest szczerość w komunikacji. O ile łatwiej to przychodzi młodym pracownikom, o tyle może być barierą dla osób wcześniej urodzonych. Asertywność, to postawa, która wymaga zerwania z różnymi stereotypami. Młodzi łatwiej krytykują powiedzenie, że „ojciec wie lepiej”. Dla osób z dłuższym stażem i doświadczeniem trudne do zaakceptowania może być skracanie form komunikacji (np. mówienie sobie w zespole po imieniu).
Oczekiwanie transparentnych relacji
Przykładem zmian, które w szybkim tempie pojawiły się w kulturze życia codziennego, jest pozdrawianie siebie w różnych placówkach. W Polsce od dawna funkcjonowała zasada, że osoba, która wchodzi do gabinetu, pierwsza mówi „dzień dobry”. Po roku 1990 coraz częściej szkolono pracowników, szczególnie w handlu sieciowym, aby to oni pierwsi mówili „dzień dobry” klientom, którzy wchodzili do pomieszczenia.
Wcześniej nie mówiono o zasadach parytetu w kwestii zatrudnienia. Pojawiające się w świecie zmiany nawiązują do wielu istotnych dla ludzi wartości. Wiąże się to z wynagrodzeniem za pracę na tym samym poziomie, tak mężczyzn jak i kobiet, jeśli kwalifikacje są takie same. Dla osób z generacji millenialsów istotne znaczenie ma zachowanie równowagi między pracą a zajęciami poza nią.
Współpracownicy oczekują transparentnych relacji, szacunku, traktowania z godnością, szanowania praw. Są pracownicy oczekujący możliwości przychodzenia do pracy z psem, kontaktów zdalnych, dodatkowych dni wolnych. W sferze społecznej obserwowane są różnorodne napięcia (np. wiara, orientacja seksualna), które przenikają również do atmosfery gabinetów. Wpływa to na wprowadzanie różnorodnych korekt, uzupełnień w istniejących już zasadach kultury organizacyjnej.
Wynik ekonomiczny – najważniejszy
Prowadzone dotąd rozważania na temat kultury organizacyjnej są instrumentem dla osiągania celu, który w przypadku biznesu jest najważniejszy. Czyli rentowności, dodatniej marży netto. To jest warunek trwania na rynku, rozwoju pracowników oraz gabinetu. Należy mieć to na uwadze w całym procesie tworzenia oraz wdrażania kultury. Nadwyżka w działaniu biznesowym jest warunkiem finansowania wszelkich sposobów inwestowania w pracowników oraz ich kompetencje.
Wysoka kultura organizacyjna gabinetu jest zauważana, także wyczuwana przez pacjentów. A to zwiększa ich lojalność oraz skłonność do dzielenia się pozytywnymi opiniami w otoczeniu. A informacja z ust do ust, przekazywana przez zadowolonego pacjenta jest najbardziej skuteczna, bowiem jest bezinteresowna.
Wysoka kultura organizacyjna gabinetu jest również elementem istotnym dla pracowników. Ich szczęście, zadowolenie, wzajemne relacje zwiększają stopień zaangażowania, podtrzymują motywację. A to zwiększa produktywność i zmniejsza absencję oraz rotację. Wówczas także pracownicy są źródłem pozytywnych opinii, przekazywanych w kontaktach społecznych oraz towarzyskich. Tym samym wartości składające się na kulturę organizacyjną gabinetu napędzają mechanizm zwiększający konkurencyjność; podnoszący wynik ekonomiczny, zwiększający zadowolenie pracowników oraz satysfakcję pacjentów.
Prof. dr hab. Henryk Mruk
Absolwent i emerytowany profesor Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu (1970–2018). Od października 2018 r. zatrudniony na pełnym etacie w Wyższej Szkole Zarządzania i Bankowości w Poznaniu. Zajmuje się tematyką zachowań konsumentów, przywództwa, ekonomii behawioralnej, strategii, neuronauki, rynkiem zdrowia i farmaceutycznym. Autor wielu publikacji zwartych oraz artykułowych. Wykładowca akademicki na wszystkich poziomach studiów. Prowadził także własną agencję marketingową. Pracował w kilku radach nadzorczych (m.in. Jedynka – branża budowlana, Delecta – spożywcza, Palarnia Kawy Astra, Rada Społeczna Szpitala im. Heliodora Święcickiego w Poznaniu). Jest promotorem 39 doktorów. Miłośnik pszczół – nawet współautor Encyklopedii Pszczelarskiej.
